Gestaltungsprinzipien für die medizinische Versorgung in strukturschwachen Regionen
Leitprinzipien, Erfolgsfaktoren und Hürden
Die präsentierten Praxisbeispiele stehen stellvertretend für eine vielfältige Palette regionaler Netzaktivitäten in Deutschland. Obwohl sich ihre Ausrichtung unterscheidet, verfolgen die meisten Beispiele das Ziel, die vorhandenen Ressourcen innerhalb einer Region zu bündeln und die Versorgung für alle Patienten oder für spezifische Krankheitsbilder effizienter zu gestalten. Die Gründung der Netzwerkinitiativen erfolgte aus unterschiedlichen Motivationslagen, meist jedoch mit dem Anliegen, Fehl- oder Unterversorgung zu vermeiden und vorhandene Ressourcen wirtschaftlich einzusetzen. Die Praxisbeispiele zeigen, dass erfolgreiche Initiativen stark auf dem Engagement und der Vorreiterarbeit einzelner regionaler Akteure beruhen. Nur in seltenen Fällen entstehen Versorgungsnetze aus der Initiative einzelner Kostenträger oder privatwirtschaftlicher Investoren.
Aus den Praxisbeispielen können wichtige Erkenntnisse für die (Weiter-)Entwicklung regionaler Gesundheitslösungen zur Bewältigung von Versorgungslücken infolge des demografischen Wandels abgeleitet werden: gewissermaßen als empiriebasierte Leitprinzipien für eine bessere Koordination der Versorgung und effizientere Nutzung von knappen Ressourcen, die sich auf andere Regionen mit vergleichbaren Herausforderungen übertragen lassen.
Leitprinzipien für eine bessere Koordination der Versorgung und effizientere Nutzung knapper Ressourcen:
1. Einbindung nicht ärztlicher Ressourcen in die medizinische Versorgung
Die effektive Nutzung nicht ärztlicher Kräfte kann dazu beitragen, die Verfügbarkeit von knappen ärztlichen Ressourcen zu verbessern und die Gesundheitsversorgung in der Region zu optimieren. Ein Beispiel ist die Delegation von ärztlichen Leistungen an nicht-ärztliche Praxisassistenten (NäPas), um bei Hausbesuchen zu unterstützen, einfache Untersuchungen und Behandlungen durchzuführen sowie Verordnungen in Rücksprache mit dem Arzt anzupassen. Die Konzentration ärztlicher Leistung auf die unmittelbare medizinische Versorgung einerseits und die Entlastung bei Querschnittsfunktionen (siehe Praxisbeispiel Büsum) sowie die Delegation von Leistungen, verknüpft mit telekonsiliarischer Begleitung, andererseits müssen systematisch, logisch wie zeitlich zusammengedacht werden (siehe Praxisbeispiel UGHO).
2. Nutzung digitaler Infrastrukturen und Telemedizin
Die Integration von digitalen Technologien in den regionalen Versorgungskontext und die Schaffung digital gestützter Versorgungsprozesse haben ein enormes Potenzial, Kooperation und Koordination regionaler Akteure zu verbessern sowie die Effizienz und Qualität der Versorgung zu erhöhen. Beispiele sind die Nutzung von digitalen Plattformen zum Informations- und Datenaustausch zwischen Leistungserbringern oder die Integration und Steuerung von Delegationsaufgaben, wie sie z. B. NäPas erbringen können. Telemedizin-Lösungen können zudem die Vor-Ort-Betreuung von Patienten im häuslichen Umfeld sicherstellen.
3. Zusammenarbeit auf Basis von Behandlungspfaden
Die Zusammenarbeit und Koordination von Versorgungsleistungen über Fachdisziplinen und ambulante und stationäre Leistungsanbieter hinweg ist notwendig, um eine effektive Versorgungssteuerung von Patienten zu ermöglichen. Dazu zählt beispielsweise die Zusammenarbeit eines Ärztenetzes mit Pflegediensten und stationären Einrichtungen der Region. Die Untersuchung der Praxisbeispiele hat gezeigt, dass in 6 von 7 Netzwerken standardisierte Prozesse und Absprachen zur Überleitung von Patienten implementiert wurden. Exemplarisch seien Behandlungspfade für Schwerpunkterkrankungen wie koronare Herzkrankheit, Hypertonie und Diabetes mellitus Typ II genannt, deren Einsatz positive Auswirkungen auf die Zusammenarbeit der Beteiligten und die Festigung einer gemeinsamen Identität im Netzwerk hat. Vielerorts wurde damit auch ein Rückgang stationärer Einweisungen erreicht (siehe Praxisbeispiele prosper/proGesund und Gesundes Kinzigtal). Durch Qualitätszirkel, Netzwerktreffen und Weiterbildungsangebote konnten die Prozesse beraten, implementiert und gefestigt werden.
4. Professionalisierung der Gesundheitsnetze
Eine Netzwerk-Managementgesellschaft ist verantwortlich für die Organisation und Koordination der Netzarbeit. Häufig wird sie aus dem Netzverbund heraus gegründet und besetzt. Die Beteiligung von ärztlichem und kaufmännisch geschultem Personal im Management kann die Akzeptanz und die Umsetzung der Netzwerkziele fördern. In den Praxisbeispielen (siehe Gesundes Kinzigtal und HaffNet) konnte belegt werden, dass die Managementgesellschaften einen wesentlichen Beitrag zur Fokussierung und Entlastung ärztlicher Ressourcen leisten konnten. Zudem konnten zusätzliche Themen wie die Entwicklung von Verträgen mit den Krankenkassen, Präventionsprogramme, Weiterbildungsmaß- nahmen oder die Akquise von Drittmitteln dort gebündelt werden. Letztendlich entstand damit auch eine Schnittstelle der ambulanten Versorgung zu den stationären Einrichtungen in der Region sowie zu den Bereichen Pflege und Ehrenamt (siehe Büsum und HaffNet).
5. Direkte Beteiligung der Patienten
Die direkte Patientenbeteiligung kann dazu beitragen, eine bedarfsgerechte Versorgung und eine höhere Patientenzufriedenheit zu erzielen. Beispiele hierfür sind die Integration von Case Managern in indikationsspezifischen Netzwerken zur Unterstützung der Koordination der Versorgung, das Angebot von Patientenschulungen, regel- mäßige Patientenbefragungen oder Bonuszahlungen bei der Inanspruchnahme von Leistungen im Gesundheitsnetz. Das Gesunde Kinzigtal oder das Gesundheitszentrum Büsum zeigen, wie durch das Netzwerk Patientenvertreter und ehrenamtliche Ressourcen vor Ort an der Versorgungssteuerung beteiligt werden und Prävention sowie Adhärenz für medizinische Empfehlungen wesentlich gestärkt werden können.
Es ist notwendig, eine Verbundkultur zu etablieren und die Angst vor scheinbarem Verlust der eigenen Professionalität und Kompetenz (beim Abgeben von Aufgaben an Netzwerkpartner) auszuräumen. Gemeinsam müssen Behandlungsstandards gesetzt und ihre Einhaltung sichergestellt werden.
Dr. Thomas Schang,
Gründe Ärztenetz Eutin-Malente e. V.
Verträge nach § 140a SGB (Besondere Versorgung) bieten Krankenkassen die Möglichkeit, gemeinsam mit interessierten Leistungserbringern neue oder spezielle Versorgungskonzepte zu entwickeln. Die Intention des § 140a ist die Schaffung einer Grundlage für besondere vertragliche Versorgungsformen, die die Regelversorgung ergänzen oder modifizieren können. Ziel ist es, eine patientenorientierte, qualitätsgesicherte und wirtschaftliche Versorgung zu ermöglichen, die über die Regelversorgung hinausgeht. Für den Vertragsschluss spielen Fragen der Qualitätssicherung und Wirtschaftlichkeit eine elementare Rolle. Der § 140a SGB V richtet sich, die gesetzlichen Krankenkassen und die Leistungserbringer (Einzelpersonen wie Ärzte und Physiotherapeuten oder auch an Zusammenschlüsse von Leistungserbringern wie medizinische Versorgungszentren oder Ärztenetze). Vor allem lassen sich über diese Verträge Kooperationen verschiedener Fachdisziplinen und Leistungssektoren aufbauen und finanzieren.
Die Analyse der Entwicklung der Praxisbeispiele verdeutlicht zudem, dass sich neue Gesundheitsnetze in der Regel entlang dreier Phasen (Initialisierung, Festigung und Verstetigung) entwickeln. Die Entwicklung beginnt typischerweise mit einer eher losen Zusammenarbeit unabhängiger Akteure mit dem gemeinsamen Ziel der Verbesserung der regionalen Versorgung (Initialisierung; vgl. Praxisbeispiel PANOS). Ihr folgt eine tiefere Integration und Koordination hin zu einem formell definierten und institutionalisierten Gesundheitsnetz, das gemeinsam Verantwortung für Leistungserbringung, Ressourcen und Finanzierung übernimmt (Festigung). Erreichen die Netzwerke eine regionale Strahlkraft, wirtschaftliche Robustheit und breite Integration in die Versorgungslandschaft, handelt es sich um eine Verstetigung der Netzwerke. Spätestens in dieser Phase sollte das Netzwerk nicht mehr von Einzelpersonen abhängig sein.
Nach dem heutigen Stand atmen bestehende Gesundheitsnetze häufig den Geist des § 140a SGB V (Besondere Versorgung), des § 87b SGB V (Vergütung der Ärzte; Honorarverteilung, insb. bezogen auf Praxisnetze) und/oder spezifischer Projektförderungen. Ein geringer Teil der Finanzierung der Netzwerkarbeit stützt sich auf Mitgliedsbeiträge, die von der Höhe aber eine untergeordnete Rolle spielen. Durch direktvertragliche Vereinbarungen mit einzelnen Kassen nach § 140a SGB V kann eine stabile, aber zeitlich befristete Finanzierung erreicht werden. Trotzdem zeigt sich, dass Gesundheitsnetzwerke nach wie vor Schwierigkeiten bei der Verstetigung haben. Gerade der Übergang zur Langfristigkeit von Finanzierung und Betrieb bereitet erhebliche Hürden. Auf Basis der Erfahrungen in den untersuchten Praxisbeispielen lassen sich die folgenden Faktoren als essenzielle Hürden für die Umsetzung regionaler Gesundheitsnetze im ländlichen Raum ableiten:
Finanzielle Unsicherheit
Fehlende tragfähige Refinanzierungsperspektiven sowohl für Kernaufgaben als auch für Querschnittsfunktionen und Infrastrukturinvestitionen eines Netzwerkes behindern seine Weiterentwicklung. Der Übergang von einer initialen Projektfinanzierung in eine regelfinanzierte Betriebsstruktur erweist sich als besonders herausfordernd. Beispielsweise sind Verträge nach § 140a SGB V zeitlich befristet und erfordern hohes Engagement in der Vorbereitung und Umsetzung.
Mangelnde Akzeptanz und Kooperation
Vorurteile und Misstrauen bei den Netzwerkakteuren und potenziellen Partnern in der Region können zu Widerständen, fehlender Beteiligung und letztlich mangelnder Kooperation im und mit dem Netzwerk führen. Praxisnetze nach § 87b SGB V setzen zudem mind. 20 Vertragsärzte voraus, die sich vor Gründung bereits organisiert haben. Dafür braucht es bisher ein hohes persönliches Engagement in einer Zeit, in der weitestgehend ohne Finanzierung und sonstige Anreize ausgekommen werden muss. Zudem ist die Dichte möglicher Akteure gerade in strukturschwachen Regionen gering und damit die Gründung neuer Netze wenig aussichtsreich.
Begrenzung auf einzelne Versichertengruppen
Die Verstetigung von Netzwerken kann durch die Beschränkung des Leistungsangebotes auf einzelne Versichertengruppen durch die Kostenträger behindert werden. Beispielsweise werden Verträge der besonderen Vergütung (§ 140a) häufig nur für bestimmte Versicherungsgruppen geschlossen.
Das Ziel für die Politik sollte demnach der Abbau solcher hemmenden Faktoren und das Kreieren einer positiven, netzwerkfördernden Umgebung sein. Die Ergebnisse aus der Analyse der Praxisbeispiele legen hierfür die folgenden Erfolgsfaktoren als Stellschrauben für einen erfolgreichen Aufbau und die Entwicklung von Gesundheitsnetzen für den ländlichen Raum nahe:
Engagierte und aktive Akteure
Langfristiges Engagement gilt es zu fördern, denn die Netzwerkgründer sind ein wesentlicher Faktor für das Gelingen. Ebenso ist die Motivation der Leistungserbringer essenziell – ohne ihr Engagement kommen Netzwerke nicht voran.
Spürbare Vorteile
Wenn die Netzwerkarbeit für ihre Mitglieder einen erkennbaren Mehrwert schafft – wie mehr Freizeit, effizientere Abläufe, reduzierte Dokumentation, monetäre Anreize –, ist dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor für regionale Verbundlösungen. Dies gilt für den individuellen und gemeinsamen Nutzen der Netzwerktätigkeiten.
Evidenz
Die Schaffung von Evidenz zur Identifizierung von Versorgungsmängeln und -bedarfen ist wesentliche Voraussetzung dafür, passgenaue und bedarfsgerechte – und damit mit höherer Wahrscheinlichkeit erfolgreiche – regionale Versorgungslösungen zu gestalten. Der Nachweis des Netzwerkmehrwerts und -erfolgs unterstützt darüber hinaus seine Finanzierungswürdigkeit.
Starke Partner
Die Unterstützung durch Partner außerhalb eines Netzwerkes kann helfen, Hürden bei dessen Implementierung und Verstetigung zu reduzieren. Die Unterstützung und Akzeptanz durch die Kassenärztliche Vereinigung des Landes oder beispielsweise Berufsverbände stärken ein Netzwerk, fördern seine Akzeptanz von innen und außen und können dabei helfen, bürokratische und administrative Hürden zu bewältigen.
Infrastruktur und Zusammenarbeit
Optimal auf Zusammenarbeit ausgerichtete räumliche (z. B. gemeinsame Anmeldung) und technologische Infrastruktur (z. B. einheitliches Praxisverwaltungssystem, Patientenakten) unterstützen eine effiziente Netzwerkarbeit und Kommunikation zwischen den Leistungserbringern.
Was fehlt, ist eine Förderung von bestehenden Projekten, die ihren Nutzen schon gezeigt haben und zum Teil ein fester Bestandteil der Versorgung geworden sind.
Alexandra Eichner,
Geschäftsführerin Unternehmung Gesundheit Hochfranken
Entwicklungsperspektiven für die neuen Gesundheitsnetze in Kontexten der Knappheit
1. Säule: Überbrückung medizinischer Versorgungsdefizite durch Vernetzung
Neue Kooperationsmodelle sind allein zur Entlastung der weniger werdenden Ärztinnen und Ärzte unumgänglich, damit diese sich auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen konzentrieren können. Dies wird auch mit neuen Rollen der nichtärztlichen Berufe einhergehen müssen. So sollte mehr Delegation/Substitution ärztlicher Leistungen an Assistenzkräfte erfolgen und deren Weiterqualifikation und Aufwertung (finanziell wie auch mit Blick auf das Aufgabenspektrum) vorangetrieben werden. Die Potenziale der Telemedizin zur Überbrückung räumlicher Distanzen und von Telekonsilen zum Austausch von Leistungserbringern sind ebenfalls bei Weitem nicht ausgeschöpft. Der Grundsatz der Beteiligung aller Leistungserbringer am koordinierten Versorgungsverbund statt sektoraler oder persönlicher Abgrenzung stößt allerdings immer noch auf massive berufsständische wie individuelle Vorbehalte.
2. Säule: Rolle der Pflege im Versorgungsverbund
Nicht nur mit Blick auf internationale Standards, sondern auch in den mit Ressourcenmangel konfrontierten strukturschwachen Regionen Deutschlands deutet sich empirisch bereits eine neue Schlüsselfunktion der Pflegeberufe an. Sie übernehmen nicht nur – wie unser Beispiel UGHO gezeigt hat – Verantwortung für die not- wendige Pflege, sondern wachsen als verlängerter Arm des Arztes zunehmend in eine autonome Versorgungsrolle hinein, die im klassischen Sektorenschema nicht abgebildet ist. Der regelmäßige Kontakt von Pflegekräften mit Pflegebedürftigen sowie den Menschen in ihrer häuslichen Umgebung in einem Kontext mangelnder Kontakte zwischen Patienten und Leistungserbringern ist in mehr als nur einer Dimension heilsam: Er ist eine ungemein wertvolle Ressource für die Früherkennung von Handlungsbedarfen im gesamten Umfeld des Pflegebedürftigen. Diese Ressource sollte durch entsprechende Schulungen ausgebaut werden. Die knappe Ressource der Pflege wird ihre Schlüsselfunktion aber nur erfüllen können, wenn sie ihrerseits vom Versorgungsverbund profitiert. Ob dies der Fall sein wird, hängt auch davon ab, ob es gelingt, Prävention als Leitgedanken auf allen Ebenen der Versorgung zu verankern.
3. Säule: Einbeziehung der Prävention
Die Angebote der Verhaltens- und Verhältnisprävention sind als Teil einer integrierten Versorgungsstrategie systematisch einzubeziehen, um Versorgungslasten, die gerade in strukturschwachen Gebieten mit der Alterung der Bevölkerung zunehmen werden, zu reduzieren. Ohne diese dritte Säule wäre das Konstrukt des medizinisch-pflegerischen Versorgungsverbundes nicht tragfähig.
Hier kann gezielt auf im SGB V und SGB XI verankerte und durch die Kranken- und Pflegeversicherungen finanzierte Strukturen zurückgegriffen werden, z. B. die aufsuchende Pflegeberatung, die im häuslichen Umfeld Aufgaben des Versorgungsmanagements übernimmt und Pflegebedürftige und Angehörige berät, wie sie ihren Alltag und ihre Umgebung präventiv gestalten können, um eine Zunahme von Pflegebedürftigkeit zu vermeiden; die Schulung pflegender Angehöriger bzw. Zugehöriger, die auch in Zukunft die Schlüsselressource in der pflegerischen Versorgung sein werden; und schließlich Programme der Verhaltens- und Verhältnisprävention gerade mit Blick auf das Alter. Die Förderung der Health Literacy sowie der digitalen Health Literacy wäre ein weiteres Element dieser Säule.
So können regionale Netzwerkakteure und insbesondere Kommunen heute bereits auf Angebote zurückgreifen, die sich gezielt an eine ältere Bevölkerung richten, z.B.:
- Impulsgeber Bewegungsförderung | https://www.aelter-werden-in-balance.de/impulsgeber/
- Koordinierungsstelle Gesundheitliche Chancengleichheit | https://www.gesundheitliche-chancengleichheit.de/gesundheitsfoerderung-bei-aelteren/
- „Im Alter in Form!“ – Eine Initiative der BAGSO & In FORM (Deutschlands Initiative für gesunde Ernährung und mehr Bewegung) | https://im-alter-inform.de/
4. Säule: Ehrenamt, Selbsthilfe, soziale/zivilgesellschaftliche Ressourcen
Versorgungsnetzwerke sollten über professionelle Akteure hinausgehen und um regionale zivilgesellschaftliche und soziale Ressourcen ergänzt werden: etwa Präventionssportgruppen der Kommune, Kirche, des Sportvereins; Selbsthilfegruppen und Patientenberatungsstellen, lokale Allianzen für Menschen mit Demenz sowie kommunal organisierte Nachbarschaftshilfen. Auch wenn es an solchen Angeboten in strukturschwachen Regionen ebenfalls mangelt, müssen entsprechende Ressourcen, soweit vorhanden, für das Netzwerk mitgedacht und erschlossen werden.
In seiner historischen Genese verdankt sich das Leitmotiv des Gesundheitsnetzes häufig nicht Mangelsituationen, sondern Kontexten des Ressourcenüberflusses und zielt auf eine Vollversorgung, inklusive spezialisierter Versorgung, aber eben ohne Über- und Fehlversorgung. Die neuen Gesundheitsnetze in strukturschwachen Regionen sind methodisch legitime Erben der alten, insofern sie sich eine Effizienzsteigerung durch sektorenübergreifende Koordination und Kooperation versprechen. Zugleich betreten sie Neuland und agieren unter fundamental unterschiedlichen Rahmenbedingungen, da sie in einem Kontext von Versorgungslücken eine Bündelung extrem knapper Ressourcen anstreben, um Unterversorgung zu vermeiden bzw. deren Auswirkungen zu dämpfen. Ihr Maximalziel ist die Aufrechterhaltung einer medizinischen Grundversorgung.
Demografie- und strukturbedingte Lücken in der klassischen Versorgungslandschaft werden sich in strukturschwachen Regionen aber nicht einfach durch Vernetzung schließen lassen, sondern müssen durch neue funktionale Arrangements vorhandener Ressourcen überbrückt werden. Das bedeutet, dass es dabei nicht ohne neue Kooperationsmodelle gehen wird, die die tradierten, sektoral aufgeteilten und berufsständisch definierten Versorgungsregime transformieren. In einem Kontext von Ärzteknappheit und verwaisten Arztsitzen stellen sich die Fragen nach der Rolle von Pflegekräften und Telemedizin, aber auch nach Prävention, Patientenkompetenz und individueller Gesundheitsverantwortung in der Versorgung völlig neu. Sie werden zu unverzichtbaren Ressourcen des Minimums.
In anderen Worten: Transformative, aus der Ressourcenknappheit geborene Versorgungslösungen werden umso stabiler sein, je mehr sie in einem umfassenden Sinn die vorhandenen Ressourcen auch nutzen bzw. aktivieren, d. h. nicht nur die knappen medizinischen und pflegerischen Angebote, mit Unterstützung digitaler und telemedizinischer Instrumente in Diagnostik, Therapie und Betreuung koordinieren, sondern auch die physischen, psychischen und kognitiven Ressourcen der Patienten, Pflegebedürftigen und Pflegenden selbst durch entsprechende Präventionsangebote erhalten und stärken. Der Erfolg oder Misserfolg der neuen Gesundheitsnetze hängt davon ab, ob es ihnen gelingt, dieses Paradigma des doppelten Ressourcenansatzes in der medizinischen und pflegerischen
Versorgung umzusetzen.
Dieser doppelte Ressourcenansatz bezieht in einem Kontext der Versorgungslücken, in dem klassische Arzt-Patienten-Kontakte knapp, selten und häufig recht spät sind, systematisch alle Zugänge zu Patienten, Pflegebedürftigen und ihren Angehörigen sowie zur älteren Bevölkerung ein und integriert das zur Verfügung stehende Leistungsangebot. Er richtet sich auf alle Säulen der Versorgung und schließt dementsprechend medizinische, pflegerische und präventive Versorgungsangebote sowie die Selbsthilfe und ehrenamtliche Angebote ein. Insofern besteht zwischen dem doppelten Ressourcenansatz und einem Vier-Säulen-Modell der Versorgung eine intrinsische Verbindung:
Die Praxisbeispiele implizieren sowohl den doppelten Ressourcenansatz als auch die Vier-Säulen-Strategie, indem sie Elemente davon verwirklichen: neue Akteursrollen in der Versorgung; digitale Versorgungsbrücken; effiziente Integration knapper Ressourcen durch Behandlungspfade und Netzwerkbildung; Reduktion von Versorgungslasten durch Prävention. Gleichzeitig stoßen sie aber auch an rechtliche, finanzielle und berufsständische Grenzen; Grenzen, die eine systematische Entfaltung des Versorgungsverbundes in Richtung eines alle vier Säulen nutzenden Gesundheitsnetzes behindern.
An dieser Stelle muss daher abschließend auch an die Gestaltungsverantwortung der Politik für die Rahmenbedingungen der Versorgung erinnert werden. Zumindest für strukturschwache Regionen ist versorgungspolitischer Strukturkonservatismus kein gutes Rezept. Es bedarf gerade hier neuer Spielräume für unorthodoxe Versorgungsarrangements, um knappe Ressourcen bestmöglich zu integrieren und für Patienten verfügbar zu machen. Ressourcenorientierung muss die Leitplanke für einen entsprechenden gesetzlichen Rahmen sein.
Auf einen Blick: Doppelter Ressourcenansatz
- Vorhandene medizinische und pflegerische Ressourcen einer Region in einem Neuarrangement (Kooperation, Kommunikation, Versorgungsverbund) aufeinander abstimmen. Bei der Koordination kann der Funktion eines „Lotsen“ (z. B. Community Health Nurse, Physician Assistant, Case-Manager) besondere Verantwortung zukommen. In jedem Fall dürfte die Nutzung digitaler und telemedizinischer Instrumente in Diagnostik und Therapie für einen möglichst effizienten Einsatz unabdingbar sein.
- Physische, psychische und kognitive Ressourcen der Bevölkerung, insb. von Patientinnen und Patienten, pflegebedürftigen und pflegenden Personen, durch Prävention und Gesundheitsförderung erhalten und stärken.
Gewiss sind bestimmte Leitmotive der neuen Gesundheitsnetze auch auf der bundespolitischen Agenda angekommen. Beispielsweise, wenn im Entwurf für ein Gesundheitsversorgungsstärkungsgesetz von Gesundheitskiosken die Rede ist, die unter Leitung einer Pflegefachkraft nicht nur medizinische Behandlungen vermitteln, sondern auch medizinische Routineaufgaben durchführen und sektorenübergreifende Netzwerke bilden sollen. Oder beispielsweise, wenn Primärversorgungszentren gegründet werden sollen, in denen berufsgruppenübergreifend zusammengearbeitet wird, unter besonderem Einsatz nichtärztlicher Fachkräfte.
Unbefriedigend an dieser bundespolitischen Agenda ist freilich, dass eine integrierte Versorgungsstrategie, welche die Kooperation und Koordination vorhandener Akteure und Angebote stärkt und im Sinne der Vier-Säulen-Strategie die verfügbaren Ressourcen vernetzt, nach wie vor nicht zu erkennen ist. Stattdessen sollen neue Institutionen geschaffen werden. Doppelstrukturen indes sind kein geeigneter Umgang mit knappen Ressourcen, insbesondere wenn auch ihre nachhaltige Finanzierung nicht gesichert ist. Es ist also höchste Zeit für ein Reset der versorgungspolitischen Agenda. Denn bei der Versorgungssicherung auf dem Land geht es mit Blick auf die kommenden demografischen Herausforderungen nicht mehr um gleiche Lebensverhältnisse in ganz Deutschland. Was auf dem Spiel steht, ist das Minimum an medizinischer und pflegerischer Versorgung. Verlieren wir weiter Zeit, verfehlen wir das Minimum.
Die Regelungen zur Anerkennung und Vergütung von Praxisnetzen nach § 87b SGB V sehen vor, dass Kassenärztliche Vereinigungen Praxisnetze anerkennen dürfen, sofern diese bestimmte Kriterien erfüllen. Es sollte sich beispielsweise um mindestens 20 und höchstens 100 Vertragsärzte und Psychotherapeuten handeln. Darüber hinaus muss ein Versorgungsvertrag mit der Kassenärztlichen Vereinigung bestehen und es müssen konkrete Ziele und Aufgaben des Praxisnetzes im Vertrag festgelegt sein. Die Kassenärztlichen Vereinigungen können für Praxisnetze gesonderte Vergütungsregelungen vorsehen. Die Vergütung kann sowohl für die interdisziplinäre Zusammenarbeit als auch für die wohnortnahe Versorgung gezahlt werden. Für die Reife der Praxisnetze werden drei Anerkennungsstufen definiert: Basisstufe, Stufe I und Stufe II. Sie beschreiben einen möglichen Entwicklungspfad des Netzwerkes, wobei mit jeder Stufe auch Anforderungen an Qualitätsmanagement, Institutionalisierung und Tiefe der Zusammenarbeit gefordert sind.